作者： 中国IT服务管理论坛筹委会委员/卓越运维（北京）科技有限公司总经理 李默

前言：

如果说要列举中国哪个行业在用户数、市场规模、影响力等方面已经赶上甚至超过世界发达国家相同行业发展速度的话，中国互联网无疑是这样的行业！

随着中国互联网公司业务的快速发展，其越来越多的IT组件需要管理与维护，过多的“救火式”支持已不能满足其业务越来越高的安全性与稳定性的要求，再加上整体运营成本（TCO）持续降低的要求，由此产生了一系列的具体问题，包括：如何应对越来越复杂的运维系统？如何从被动服务到主动服务？如何由技术驱动到业务驱动？如何平衡运维成本与客户满意度？-简言之，如何更好的管理好IT服务，已经成为中国互联网公司高层迫切需要解决的问题。

本人有幸很早就投身于这个快速发展的行业，并在近几年中，直接参与并负责中国几家有代表性的互联网公司的IT服务管理评审与交流活动，针对本人发现的中国互联网公司遇到的一些普遍性的挑战做些总结，并提出应对建议。

挑战与应对

挑战一： “明确愿景目标”缺失

如前言所述，基于其IT服务管理现状，中国互联网公司的IT服务管理建设是不缺乏至上而下的重视的。本人参与的几家互联网公司的IT服务管理评审项目都就是由相关高层（VP或者CTO）首肯并直接发起的。但是，互联网公司依然缺少明确的愿景目标。例如，本人问一家互联网公司CTO一个问题：“贵公司IT部门本年度的愿景与具体目标？”时。他的回答是：“实现设备适当冗余与确保应用高可用性的平衡；提高业务部门满意度。”，我继续问到：“高可用性的指标是多少？满意度的范围和指标是多少？”时，该CTO已经不能给予明确的回答。很显然，这家公司的CTO及其IT部门缺少具体的、可量化的、分阶段的明确目标愿景详述及其关键业绩指标（KPI），我称之为“明确愿景目标”的缺失。这是互联网公司在IT服务管理过程中面对的普遍性的挑战之一。

应对建议：

“明确愿景”的缺失，形成原因很复杂，包括业务部门本身需求不明确，数据获得的困难（测量的困难），业务发展过快等原因。其关键应对建议是加强IT部门与业务部门的双向沟通。IT部门一定要加强与业务部门的沟通，了解并掌握其具体需求，建立并加强满意度调查制度，同时也要让业务部门明白，没有无成本的服务。总之，建立明确的愿景与目标，关键是通过这些充分的双向沟通，针对公司战略、业务发展需求和现有IT部门能力与资源，综合考虑。并要根据业务部门需求的轻重缓急逐步落实到关键绩效指标中。针对短期内不能实现测量的绩效指标，不如放到中期或者长期的规划中。

挑战二：IT团队的服务意识、流程意识与资源共享意识薄弱

由于互联网行业特点与历史形成原因，普遍意义上来说，互联网公司IT部门的地位远高于其他行业IT部门在公司的地位（互联网公司的CTO往往也兼职CIO）；其成长起来的IT团队及其中层领导，也比较重视技术能力的增长与积累，但同时，我们看到其IT服务意识、流程意识与资源共享意识普遍需要提高。例如：很多IT工程师不愿意按照流程做事，认为跨过流程，可以更好的提高效率；绝大部分工程师更偏好技术，却不懂业务，也不愿意与业务部门做更多沟通；经常听到业务部门这样评介IT部门，他们的态度总是“很牛”-生硬、冷淡。本人认为提高IT团队的服务意识、流程意识与资源共享意识是当前互联网公司IT服务管理最需要重视和发展的关键环节。如果把IT服务管理比喻一条有着明确方向的大船，那么其IT团队就如同水一样重要，“水能载舟、亦能覆舟”，解决好了，水可以产生动力，解决不好，将是直接的阻力。

应对建议：

现代管理学大师彼得.德鲁克，针对应该如何管理知识分子时提到，“因为他们具有流动性和自信心。这意味着对他们必须以自愿者的身份来管理。---他们对成就和责任感兴趣”，毫无疑问当前IT人应该属于知识分子的范畴，所以现实中，如果要求IT人像向生产线工人一样毫无创造的执行流程，必然会造成具大阻力。其相对的关键应对建议，就是要做到充分的内部宣传与沟通，要让IT人在意识上真正认可IT服务管理的必要性，并要激发其主观能动性，重点应做到以下四个方面的沟通：

第一是要加强服务意识宣传，和IT部门人员交流时，我经常说一句话：“没有哪个公司真正需要IT部门或者IT人，而是公司的业务部门需要IT部门的支撑。”IT部门要明晰自己的定位，要有服务意识。并要完善满意度调查机制。

第二是加强流程意识必要性宣传，要让IT人明白好的流程是成功经验的积累；好的流程是为了更好的实现团队协助；好的流程是为了通过以过程为导向从而真正的实现以结果为导向。

第三是要加强共享意识的宣传，不能让知识藏富于民，而应当实现知识共享，从而最大化提高所有IT人的IT能力，共享是为了更多的人共同受益。

第四是要加强规则落实的同时，不断做出流程的改进与完善。要通过调动IT部门的能动性，不断地完善流程以提高效率，从而让IT部门及其IT人真正的从中获益。

挑战三：关键概念模糊、缺乏流程整体规划与制定经验

在我评审过的互联网公司中，有的公司已经有了2-3年的IT服务管理实施经验。但我发现，关键概念模糊、缺乏流程整体规划与制定经验，依然是制约当前互联网公司IT服务管理发展的重要挑战之一。例如，一家互联网IT部门高级经理跟我说：“我们不能再用过多精力做ITIL，我们不可能安排那么多事件管理经理、问题管理经理、配置管理经理…..”,显然他没有”搞清岗位与角色的涵盖关系。互联网公司其他易混淆的一些关键概念还包括事件与问题的主要区别、配置管理与资产管理的区别与关系等等；另外，整体上来看，中国互联网公司缺乏政策、流程、规程的制定技巧与经验。这些都会直接影响到IT服务管理能否在中国互联网公司成功落实。

应对建议。

很简单，就是要针对不同主题与行业专家、业界同行加强学习、交流。同时，要通过企业自身的不断积累与实践逐步形成并完善适合本企业发展的具体策略。

挑战四：过度重视技术，工具缺乏关联与整合

互联网行业是以技术变革带动起来的快速发展行业，相对于其他传统行业，互联网公司确实具有先天的新技术学习能力与工具开发能力，他们专注且擅长技术，愿意且有能力通过技术与工具的运用提升工作效率，这是互联网公司的巨大优势，但同时，我也发现一些有趣的现象，一些互联网公司的运维平台及监控报修系统是分部门非集中管理的，这不仅造成了由于没能集中重复使用资源带来了成本支出的浪费，同时也造成了由于缺乏统一管理带来了效率降低的风险。例如，某互联网公司已经建立一个自动运维平台，初衷是要求相关服务事件的请求与处理过程均要求记录在此系统中，但事实是，其事件监控系统与此运维系统独立，很多请求是通过监控系统发现，并通过email的方式触发，并没有记录在运维系统中。

应对建议：

要明确，IT工具的使用，对于固化流程，提高效率，具有积极作用。但任何IT服务管理的成功实施，都不是简单通过工具落实的。更不能通过过多且缺乏整合的工具提高效率，因为如果工具过多，且缺乏有效衔接，反而会造成资源浪费，造成效率降低。针对互联网行业工具缺乏管理与整合的应对建议：应该首要落实意识与规则。然后，可以考虑并选择业界成熟的管理工具，或者对现有工具实现统一规划并整合。

总结及声明：

·以上互联网公司的IT服务管理挑战与应对策略，是结合我们实际工作经验做的整理与汇总，未必完全试用于哪家具体的互联网公司。

·其他IT服务管理的挑战，如缺少商业/ROI分析，测量方法困难；管理范围失控等挑战也是包括互联网行业在内所有行业的难点与挑战，在这里不再讨论。

·尽管IT服务管理框架在理想IT 服务环境的概念化方面非常有用，但是并不是非得按其要求实施不可。其中的概念作为一种指导工具，可在适合且可实际用于业务案例中时当做模板使用，具体落实一定要结合各公司规模、企业文化、愿景、现有IT状况等综合因素进行规划与落实。

·“罗马不是一天建成的”能否成功实施IT服务管理的关键，是为流程控制与完善创建文化环境，从而实现持续改进。

· IT服务管理同样隶属于大的管理范畴，引用现代管理学大师彼得.德鲁克的一句话：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于‘逻辑’，而在于‘成果’；其惟一权威就是成就。”希望以此作为本人与同行的提醒，共勉！

以上挑战、主要表现与应对建议汇总如下：

 该文章收录于2010-3-1，《中国计算机报》新管理栏目

http://epaper.cio360.net/zgjsjb/page/1/2010-03-01/A20/40471267511135169.pdf